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OCéANO AZUL, OCéANO ROJO

W. Chan Kim   Renée Mauborgne  

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Fragmento

 

He aquí una triste realidad sobre el mundo laboral: solo el 30 por ciento de los empleados están comprometidos de forma activa con el desempeño de un buen trabajo. Según el informe State of the American Workplace, elaborado por Gallup en 2013 en Estados Unidos, el 50 por ciento de los empleados se limitan a cumplir su jornada laboral y el 20 por ciento actúan de manera contraproducente a causa de su descontento, influyendo negativamente en sus compañeros, perdiendo días de trabajo y espantando clientes a través de un mal servicio. Gallup calcula que solo el grupo de ese 20 por ciento le cuesta a la economía estadounidense alrededor de medio billón de dólares al año.

¿A qué obedece esa falta de compromiso generalizada de los empleados? Según Gallup, una de las principales causas es el mal liderazgo.

La mayoría de los directivos, y no solo en Estados Unidos, reconocen que uno de sus mayores desafíos es salvar la gran distancia que existe entre el potencial y el talento consumado y la energía de los trabajadores a los que dirigen. En palabras de un consejero delegado: «Hay mucha mano de obra de todos los niveles de cualificación posibles con ganas de desempeñar una buena labor. Si podemos transformarla, acceder a ella por medio de un liderazgo eficaz, habrá mucha gente ahí fuera haciendo infinidad de cosas buenas».

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En efecto, los directivos no pretenden ser líderes mediocres. El problema es que no son capaces de identificar con claridad qué cambios serían necesarios para sacar lo mejor de todos sus trabajadores y lograr un gran impacto en ellos. Nosotros creemos que los líderes pueden dilucidarlo a través de un sistema que denominamos «liderazgo océano azul». Este sistema se inspira en la estrategia del océano azul, nuestro modelo para crear un nuevo espacio de mercado convirtiendo a los no clientes en clientes, y aplica sus conceptos y contextos analíticos para ayudar a los líderes a liberar de manera rápida y económica el océano azul de talento y energía no explotados en sus organizaciones.

La idea subyacente es que el liderazgo, en esencia, puede concebirse como un servicio que los miembros de un grupo «compran» o «no compran». En ese sentido, todos los líderes tienen clientes, sus jefes, a los que deben ofrecer rendimiento, y sus seguidores, que necesitan su orientación y apoyo para conseguir sus objetivos. Cuando la gente valora tus prácticas de liderazgo, en realidad está comprando esas prácticas. Se sienten impulsados a destacar y comprometerse. Pero, cuando los empleados no las compran, se desvinculan y se convierten en no clientes de nuestro liderazgo. Cuando empezamos a concebir el liderazgo de este modo, nos dimos cuenta de que los conceptos y contextos que estábamos desarrollando para crear nueva demanda convirtiendo a no clientes en clientes podían adaptarse para ayudar a los líderes a transformar a los empleados desvinculados en trabajadores comprometidos.

En los últimos diez años, junto con Gavin Fraser, un experto de la Blue Ocean Strategy Network, hemos entrevistado a cientos de miembros de organizaciones para entender dónde estaba fallando el liderazgo y cómo podía transformarse; eso sí, preservando el recurso más preciado de los líderes: el tiempo. En este artículo presentamos los resultados de nuestra investigación.

DIFERENCIAS FUNDAMENTALES RESPECTO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO CONVENCIONAL

El liderazgo océano azul propicia un cambio drástico en la fortaleza del liderazgo. Se distingue de los estilos de implantación del liderazgo tradicionales en varios aspectos generales. Estos son los tres más destacados:

Concentrarse en las acciones y las actividades

Durante muchos años, gran cantidad de estudios han generado ideas sobre los valores, las cualidades y los estilos conductuales que constituyen un buen liderazgo, que han sido la base de los programas de desarrollo y formación de directivos. La idea implícita es que los cambios en los valores, cualidades y estilos conductuales se traducen en última instancia en un buen rendimiento.

No obstante, cuando la gente reevalúa esos programas, a muchos les cuesta encontrar indicios de un cambio notable. Tal como afirmó un directivo: «Sin años de esfuerzo entregado, ¿cómo puedes transformar el carácter o los rasgos de conducta de una persona? Por otro lado, ¿podemos de veras determinar y evaluar si los líderes están adoptando e internalizando esos rasgos y estilos de comportamiento? En teoría sí, pero en la práctica es, cuando menos, difícil».

El liderazgo océano azul, por el contrario, se centra en qué ...